・La QVCT au sein d'une coopérative

Audrey : En dehors de cette gestion plutôt horizontale, est-ce qu'il y a des actions que vous mettez en place pour favoriser une meilleure qualité de vie au travail ? 

Cynthia : Il y a les entretiens annuels, ça c'est obligatoire. Pour moi c’est important pour savoir comment les collaborateurs se situent : faire le bilan de l'année et les objectifs qu’ils ont. Surtout, savoir comment ils se sentent dans le magasin, savoir si c'est toujours en accord avec ce qu’ils souhaitent dans leur milieu professionnel.

On fait aussi des petits points réguliers, on met en place des challenges, on leur propose de se former. On leur donne aussi des responsabilités dans certains domaines. Et quand on les challenge, c’est toujours dans un bon esprit et en y donnant du sens, c’est pas juste pour faire du chiffre ou parce qu'il y a un intérêt derrière, ou alors c’est un intérêt pour eux comme pour nous.

Audrey : Comment qualifierais-tu l’ambiance dans le magasin ?

Cynthia : Parfois un peu trop bon enfant ! Il y a une bonne ambiance, l’équipe s'entend bien.

Audrey : J’imagine que cette bonne ambiance se ressent auprès de vos clients, ce qui montre encore une fois l'intérêt d’avoir une démarche de qualité de vie au travail : des répercussions positives sur les clients.

Cynthia : Oui et puis on est dans un petit magasin, une surface de 80 m² - où on doit quand même se supporter toute la journée, toute la semaine. Donc si on ne s'entend pas, ça peut vite devenir oppressant.
L'idée, c’est que tout le monde travaille en bonne entente. On n'a pas tous les mêmes horaires donc quand je dis qu'on se voit tous les jours, toute la semaine, ce n’est pas tout à fait vrai. Le fait d'être assez nombreux en magasin nous a permis de mettre en place un planning et d'ouvrir en continu du lundi au samedi. Le magasin reste ouvert à la pause déjeuner et grâce à ce roulement, nous pouvons prendre une pause déjeuner. 

Ce changement a été bénéfique aussi pour notre collaboratrice. Avant, elle avait 2h30 de pause mais comme elle habite à 30 min du magasin, elle faisait 2 aller-retours dans la journée, soit 2h de trajet.  Ouvrir le magasin en continu lui permet de limiter les allers-retours - un par jour - et donc de répartir ses heures de travail différemment pour lui libérer du temps le matin et le soir ou d'avoir une demi-journée par semaine en plus. 

Audrey : Ce changement est visiblement propice à un meilleur équilibre vie pro/vie perso. Comment gérez-vous justement cet aspect ? Est-ce qu’il y a un cloisonnement ?

Cynthia : Avec Arnaud, on est très à l’écoute, et ça fonctionne dans les deux sens. On peut être amené à se confier si on vit une épreuve difficile, ou juste un petit tracas du quotidien. On le partage facilement dans l'équipe.

Audrey : Si on se remet dans le contexte de la coopérative, est-ce qu’il y a des choses impulsées par Optic 2000, des conseils, des recommandations ?

Cynthia : Optic 2000 propose plusieurs choses. Tous les ans, il y a l’enquête Super Mood. C’est un questionnaire de satisfaction à faire remplir aux collaborateurs sur leur satisfaction dans leur milieu professionnel. On nous restitue ensuite les réponses en fonction du nombre de salariés dans le magasin. Si on a qu'un seul salarié, on a une appréciation globale mais si on a plusieurs salariés, on peut avoir un peu plus de détails et ça permet de se situer et de savoir si les salariés se sentent bien chez Optic 2000 et s’ils recommanderaient l’enseigne à leurs confrères.

Aussi, en juin dernier, Optic 2000 était partenaire des Jeux Olympiques. A cette occasion, on a organisé des challenges, autour du sport, pour renforcer la cohésion grâce à des actions faites en équipe et/ou au sein du magasin. Par exemple, il y avait un challenge sur le nombre de pas effectués sur une période. Plus on faisait de pas, plus on cumulait de point. On s’encourageait à aller courir, ou au moins, à marcher tous les jours par exemple.

L’idée était de mettre « en concurrence » les magasins dans un esprit bon enfant, toujours.
Ce type d'événement montre qu’Optic 2000 veut impulser cette notion de prendre soin des collaborateurs.

・Les bénéfices

Audrey : Pour toi, c'est quoi les bénéfices de mettre en place des actions, ou plus globalement, une démarche de qualité de vie au travail ?

Cynthia : Dans notre métier, on a des problèmes de recrutement donc je pense qu’avant de vouloir recruter, il faut d'abord fidéliser ses collaborateurs. Pour moi, si les collaborateurs se sentent bien au travail, il y a déjà moins de risques qu’ils partent. C'est le premier bénéfice. 

Je pense aussi que le fait de se sentir bien au travail, ça rayonne sur les autres, sur les clients, donc sur le commerce : c’est du gagnant-gagnant.

Audrey : Si tu prends du recul sur ta façon de manager, qu'est-ce que tu améliorerais ou ferais différemment ?

Cynthia : On a un magasin qui a réussi à se développer, à mettre pas mal d'actions en place et qui aujourd'hui est plutôt stable. Je pense que d'ici quelques temps peut-être, il y aura une espèce de routine qui s'installera et qui entraînera peut-être un manque d'intérêt des salariés si on ne les stimule pas assez. L'idée ce serait de se développer en ouvrant un second point de vente pour faire évoluer nos collaborateurs et leur donner d'autres responsabilités. A leur tour, ils pourront appliquer tout ce qu’on leur a enseigné. 

Audrey : Si je comprends bien, l’idée c’est aussi transmettre votre vision de l’entrepreneuriat, du management et de la qualité de vie au travail. Est-ce que tu pourrais nous citer une action que tu aimerais mettre/as mis en place avec Noël qui approche ? 

Cynthia : On va organiser une soirée pour remercier nos collaborateurs pour leur travail, et pour passer un moment convivial. Pour moi, c’est essentiel de les remercier. Si le magasin se porte bien, c'est aussi parce qu’ils y contribuent, donc c'est important de leur montrer que ce n'est pas juste notre magasin. On est propriétaire mais c'est aussi leur magasin à eux parce que c’est eux qui le font vivre.
On est une équipe, c’est important d'avoir des petits moments aussi hors travail qui permettent de fédérer cette équipe.

Audrey : Est-ce qu'il y a autre chose que tu aimerais ajouter ?

Cynthia : Je suis aussi Déléguée Régional pour Optic 2000 ce qui signifie que je représente les associés d’Île-de-France qui ont chacun au moins un magasin.
J'aimerais faire rayonner la qualité de vie au travail auprès d’eux car en tant qu’associé, on est aussi une équipe. J’aimerai mettre en place des actions pour que tous les magasins prennent conscience que c'est important de mettre en place une telle démarche afin de fidéliser les collaborateurs.

Audrey : On retrouve là-encore l'idée de dupliquer des bonnes pratiques, pas seulement auprès de vos collaborateurs, mais aussi des autres magasins afin de renforcer la cohésion au sein d’Optic 2000  et l’attractivité de la coopérative.

Merci Cynthia pour cet entretien et les graines que tu sèmes.

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・Le process de onboarding


Audrey : Einaï s’est agrandie et a donc recruté plusieurs personnes. Peux-tu nous parler de votre process de onboarding ? 

Sarah : Ce n'est vraiment pas un processus qui est si facile que ça ! On s'est déjà trompé dans les recrutements, trois fois de suite, ce qui nous a beaucoup affecté. On pensait être nulles et ne pas savoir faire. Finalement, on s’est rendu compte de la nécessité de faire adhérer nos futurs collaborateurs à notre culture d’entreprise.

Avec Nesrine, on est des femmes à fort caractère, on fait de l’événementiel donc forcément, on est des vraies créatives et ça peut partir un peu dans tous les sens ! Par exemple, nos collaborateurs travaillent aussi bien avec moi qu’avec Nesrine, deux manageuses avec des demandes différentes : pas évident à gérer pour eux.

Pour la saison 2023/2024, on a vraiment fait attention à recruter des profils qui adhéraient à ce fonctionnement. Avec les trois recrutements loupés, on a compris nos erreurs. Dès l'entretien, on s’assure que les candidats acceptent de travailler en mode multiprojets, avec plusieurs managers, pour ne pas se retrouver en difficulté. Donc pour nous, le process de onboarding commence dès le recrutement.

Une fois le collaborateur recruté, on lui envoie un message deux semaines avant son arrivée : « On a hâte que tu arrives. » Une semaine avant, on l’intègre dans les différents groupes WhatsApp internes. Il reçoit donc des messages de bienvenue de toutes les collaboratrices. Ce process permet d’avoir un peu moins d’appréhension le premier jour puisqu’il y a déjà eu des échanges avec l’équipe.
Si le onboarding commence en digital, il se poursuit en présentiel puisqu’un binôme est formé avec le nouveau collaborateur pour vraiment l’embarquer. De fait, pour son premier jour, il a déjà échangé avec au moins 3 personnes. 

Vient la première journée d'intégration avec le petit-déjeuner d'accueil et la présence de tout le monde. Puis l’immersion avec la première réunion du lundi. En parallèle, comme nous travaillons sur Notion, le nouveau collaborateur a accès à une revue, comme un livret d’accueil, où il peut retrouver toutes les informations essentielles comme les congés payés, les codes d’ordinateurs et toutes les choses techniques moins fun mais nécessaires.

Autres temps forts de cette première journée et plus largement, première semaine : passer du temps avec chaque membre de l’équipe (entre 1h30 et 2h), comme un « Vis ma vie » pour découvrir qui fait quoi. Avec moi, ce sera plus de l’administratif alors qu’avec Nesrine plutôt de l’événementiel. Le collaborateur va découvrir comment fonctionne Einaï et nos différentes missions.

Au bout d'une semaine, on fait un point d'étape : comment se sent-il ? est-ce qu’il y a des choses difficiles pour lui ? On oriente vraiment sur le ressenti, pas sur le technique. On recommence le process une semaine et deux semaines après. Pour nous, c'est fondamental que nos collaborateurs aient plaisir à travailler. 
Le point des 15 jours, c' est plutôt le point « to-do list » : « comment est la charge de travail ? Est-ce que tu as tout compris ? Est-ce qu'il faut refaire le process pour que tu comprennes mieux certaines choses ? »

Dans tous les cas, il y a des points individuels tous les deux mois avec nos équipes. On échange avec tous les collaborateurs sur comment ils se sentent et ce dont ils ont envie de faire.

Et bien sûr, on offre une box cadeau/un kit de bienvenue avec notre logo, notre produit signature !

・Les bénéfices du onboarding

Audrey : Quels sont les bénéfices d'un process défini d’onboarding, peu importe qu’il soit parfait ou pas ?

Sarah : On commence à écrire notre process pour éviter d’avoir à nouveau des loupés et voir au moins les points d’alerte. Le bénéfice du process, c 'est de voir rapidement si le collaborateur est bien chez nous grâce aux différents points étapes notamment. Évidemment, la décision de rester est prise par les deux parties. Ce process permet d’éviter des départs et donc une rétention des talents qui sont importants.
Au mieux ils sont intégrés, moins ils ont de pression et nous aussi. En ce moment, on entend qu’il y a beaucoup de ghosting, c’est-à-dire des personnes qui ne viennent plus du jour au lendemain, et ne préviennent même pas. Si une personne en arrive là, c’est qu’aucun lien de confiance n’a été créé à mon sens.

L’onboarding permet de mettre en place la culture d’entreprise et d’immerger le collaborateur, ce qui contribue à sa satisfaction. Grâce au lien créé aussi avec ses collègues, il va se sentir vraiment intégré, attendu et voulu. Ce sentiment est puissant et c’est ce qu’on cherche à créer pour gagner du temps dans le recrutement.

L’intégration, ce n’est pas un jour ni une semaine. C’est finalement la période d’essai - qui peut être de 1 mois comme 6 mois. 6 mois, ça peut être long mais je ne trouve pas ça choquant, au contraire. Le collaborateur a le temps de rentrer dans le processus et de voir si le poste lui convient ou pas, côté entreprise c’est pareil.

・Les points d'amélioration


Audrey : Aux vues des expériences de recrutement que vous avez vécues, qu’est-ce que tu pourrais encore améliorer dans votre onboarding ?

Sarah : Mettre en place un questionnaire d’étonnement au bout d’un mois. On reste une petite équipe - 8/9 - donc on le fait en face à face. L’écrit peut libérer la parole et apporter plus de précision. 

Einaï fonctionne de façon assez complexe donc j’ai aussi envie de simplifier les process, en commençant par les réduire et les écrire ! Les missions de tout le monde vont être clarifiées, et les informations trouvables plus facilement. On a déjà fait ce travail mais il faut l’alléger et l’adapter à Einaï. On pourra mieux suivre le collaborateur, surtout en période de rush. C’est challengeant mais bénéfique pour le nouveau collaborateur qui va pouvoir fonctionner tout de suite avec notre culture d’entreprise.

On pourrait aussi rajouter un point d’étape car une fois tous les deux mois, selon les personnes, ce n’est pas suffisant. Il peut se passer un mois avant que le collaborateur nous dise que quelque chose ne va pas, c’est une perte de temps pour tout le monde. Pourtant, tous les mardis, de 14h à 15h, nos collaboratrices savent qu’elles peuvent nous solliciter pour un point individuel, le message que l’on veut passer c’est : « nous sommes là toutes les deux, 100% pour vous. »

J’ai la sensation que ce n’est pas compris comme ça donc peut-être faire évoluer ce moment en étant présente soit l’une soit l’autre. Être face aux deux dirigeantes peut être intimidant, surtout au début, y compris en termes de nombre numérique (1 contre 2) donc finalement ça peut produire l’inverse de l’effet escompté. Peut-être que l’on pourrait leur demander leur avis aussi et ajuster en fonction des besoins de chacune.

Audrey : Ce que j’entends, c’est que finalement vous avez toutes les idées du process - parce que c’est aussi votre métier de conseiller vos clients dans ce domaine-là - mais qu’il n’y a rien de figé. L’amélioration continue est indispensable lorsqu’on travaille sur l’humain puisque par définition il n’est pas linéaire. Ce que j’entends aussi, c’est que vous avez cette volonté de peaufiner, améliorer et ajuster ce que vous avez mis en place.

Sarah : J'aime l’idée du sur-mesure. Je pense que c' est ce qu’on fait naturellement mais comme on ne l'écrit pas, on ne sait pas qu'on le fait ! Certains ont des besoins plus importants donc la personnalisation du parcours d'intégration est essentielle, et pourquoi pas des parcours différents selon si c’est la RH, le manager ou l’équipe. On rentre-là dans un process peut-être plus complexe et difficile à mettre en place selon la taille de l’entreprise et le temps : en plus d’être cheffe d’entreprise, j’ai mon cœur de métier. 

Aussi, pourquoi pas personnaliser l’onboarding en fonction des couleurs DISC ? Cette personne-là, elle est plutôt très rigoureuse et elle a besoin d'être enveloppée, d'être cadrée, ok. Une fois que l’on est sorti du cursus normal et commun pour tout le monde, pour elle, on va plutôt aller dans cette direction-là. Alors que pour une autre, on ira dans une autre direction, ce qui suppose de faire passer le test DISC. Des pistes de réflexions à creuser. 

Merci Sarah, d'avoir répondu en toute transparence à mes questions. Et longue vie à Einaï !

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©Einaï

Audrey : En quelques mots, que fait YA+K ?

Laura : Alors on est constamment en train de redéfinir les mots. Donc ne prenons pas ça pour une raison d'être officielle mais plus une intention. On aime bien définir YA+K par ses membres et dire qu'on est une équipe de facilitateurs/formateurs, passionnés par les dynamiques collectives. Si on prend du point de vue plutôt entreprise, YA+K facilite la mise en mouvement de collectifs vers des modes de travail plus collaboratifs, et propose ainsi une réponse aux défis de demain. Et moi, ce que j'ai mis maintenant sur ma couverture LinkedIn, c'est d'accompagner des collectifs à répondre aux grands défis qu'ils rencontrent aujourd'hui et demain.

Audrey : Ce que tu appelles votre équipe, c'est la “core team”. Quelle est votre vision, si on se remet dans le contexte de la qualité de vie au travail, pour cette core team ?

Laura : Avec Florent, on s’est toujours entourés de personnes qui avaient plus d'expérience. Depuis l'origine de YA+K, on a rendez-vous une fois par an avec un monsieur qui a des cheveux un peu plus gris que nous et qui nous a beaucoup questionnés sur la taille d'entreprise qu'on souhaitait développer. On s'était toujours dit avec Florent qu'on aimerait vraiment avoir une taille d'équipe qui nous permette de créer de vrais liens de proximité et de s'assurer que chaque personne soit bien. Pour nous, 12 personnes c’est le maximum. Au-delà, on pense que ce sera difficile et qu'on entrera plus dans une gestion d'entreprise, d'équipe.
Notre vision, c'est plutôt de se dire que des personnes comme Marion, qui est en Bretagne, Romain, à Grenoble, pourraient en revanche développer leur équipe à eux et donc faire que la core team au total grandisse. Mais qu'en tout cas, en termes de proximité, on soit à une taille honnête.

En dehors de la taille de l’équipe, notre vision, notre intention, c’est de créer une entreprise qui permette d'avoir un environnement de travail ultra épanouissant pour chacun, et ça c’est hyper important pour Florent et moi. D’ailleurs, ce qui peut me créer le plus d’insomnies ou de tracas, c'est si un des membres de l'équipe n'est pas bien. Pour résumer, notre vision c'est de construire une entreprise où chaque membre s'épanouit.

・Le process de offboarding

Audrey : Depuis le début de l'aventure, YA+K a connu du turnover, comme toute entreprise. Pourrais-tu nous partager votre process d'offboarding ?

Laura : Je partirais bien du départ de François où on a un peu plus conceptualisé, réfléchi notre process. J’ai eu un déclic au festival Art of Hosting qui a lieu chaque année et qui réunit des praticiens de la facilitation. Il y avait un sujet qui était sorti sur le forum ouvert : “comment valoriser le deuil en entreprise?” ça m’a fait un déclic. François était tellement apprécié dans l'équipe - 5 ans qu'il était avec nous - il fallait que l’on trouve comment vivre ensemble le deuil de son départ.
L’idée était de prendre du temps dans notre quotidien pour en parler et se dire que ça ne sera plus jamais identique sans lui. Sur une échelle de 10 personnes, il représentait 10% de la culture d'entreprise. ça a vraiment cheminé dans ma tête pour aboutir à un process en plusieurs étapes.

Il y a eu des temps avec lui pour savoir comment s'organiser. On a vraiment planifié son départ et la passation de ses projets. Ensemble, nous avons pris beaucoup de temps pour savoir comment lui, il vivait les choses et comment nous, co-fondateurs, nous le vivions.

Il y a également eu le temps de l’annonce : auprès des membres de l’équipe, et plus tard, des clients avec qui François travaillait et auprès des partenaires de travail rapprochés. Réfléchir au bon moment. Nous avons ouvert des espaces de dialogue et passé du temps à accueillir les réactions de chaque membre de l’équipe, de la tristesse et de la peur liées à son départ par exemple. 

Concernant vraiment la célébration de son départ, on a fixé plusieurs mois en avance la date du 4 juillet qu'on a composé en plusieurs temps. C'était une journée où toute l'équipe s'est mobilisée pour lui dire au revoir. On a fait des activités ludiques qui lui ressemblaient. On a retracé ses 5 ans chez YA+K à l'aide de souvenirs et de photos. Il y a eu des témoignages de participants, de personnes avec qui il a travaillé. On lui a fait des cadeaux. On a partagé des moments. Le soir, on a fait une fête avec toutes les personnes avec qui il a travaillé, elles lui ont donné énormément de signes de reconnaissance et des cadeaux. La core team avait construit un discours retraçant qui il était “l’employé modèle”.

Et puis il y a des choses qui me paraissent très simples : faire la passation de son drive, ses logiciels, son ordinateur, son téléphone et prendre le temps, la dernière semaine, de tout déconnecter et tout poser.


Audrey : Donc là, si on remet dans le contexte, François est parti parce qu'il a démissionné pour faire une reconversion professionnelle. Vous n’aviez pas envie de vous séparer de lui mais vous l’avez accompagné dans son choix ainsi que toute l’équipe dans ce changement profond. Dans le cas où il s’agirait d’un licenciement, la situation est différente. Comment vois-tu le offboarding ?

Laura : Je pense qu’il est important de réaliser que l'on blesse quelqu'un, qu'on touche à son estime. C’est une décision difficile à prendre qui a engendré pas mal d’insomnies et de maux de ventre. Emotionnellement, c’est complètement différent d'une situation comme celle de François.

・L'importance du offboarding

Audrey : A la lumière de ces expériences, en quoi est-ce important finalement d'avoir un process d'offboarding ?

Laura : Quelle que soit la situation et même si le process peut être différent, je pense que c’est important afin d’apporter beaucoup de sérénité pour la personne qui part et pour l'équipe. ça permet de ne pas se faire rattraper par le quotidien professionnel et vraiment d'avoir des espaces de discussion.

Que ce soit voulu ou non, l’équipe n'est plus la même. Il y a plein de questions qui peuvent émerger, plein d'émotions et donc je pense que s’il n’y a pas de process, on se retrouve rapidement au jour J où la personne s'en va et on n’a pas pris le temps de faire le deuil de ce qui existait et ce qui ne sera plus. Sans ça, je pense qu’il ne peut pas y avoir une émergence de la suite très positive, d’un côté comme de l’autre. Oui, je dirais qu’il est nécessaire de bien clôturer pour démarrer une nouvelle aventure, de fermer la porte pour en ouvrir une autre.

Avec un process comme on l’a fait avec François et qui s’étend dans le temps, il y a plein de choses qui évoluent, qui cheminent. Si on devait prendre toutes les décisions d'un coup et dire “Bah, tiens c'est dans deux semaines, en fait”, elles seraient peu éclairées à cause du manque de recul.

Donc si on ne prend pas le temps, qu’on n’a pas de process, d’étapes clés, je pense qu'il y a des choses très importantes qui peuvent passer à la trappe.

Audrey : Si je comprends bien, avoir un process défini et documenté permet de clôturer la relation pour les deux parties prenantes afin d’envisager l'avenir plus sereinement.

Laura : Oui ! Autre grosse erreur qu'on a faite, c’est de présupposer des choses, notamment sur le niveau de nouvelles que la personne souhaite recevoir une fois qu'elle est partie.
Je me suis par exemple projetée en me disant que si on lui donnait des nouvelles, ça lui ferait du mal alors que c'était plutôt l’inverse. L’apprentissage pour moi, c'est vraiment de poser la question à la personne qui s'en va : “Comment veux-tu garder le lien avec la structure avec laquelle tu as travaillé des années ? Est-ce que tu veux être invitée régulièrement à des pots ouverts ? Est-ce que tu veux encore recevoir des newsletters ?”


・Les points d'amélioration

Audrey : Justement, c'est une bonne transition pour terminer. Que penses-tu améliorer dans votre process de offboarding ?

Laura : Ce serait d’avoir le réflexe de poser dans l'agenda des temps où on va en parler, sans forcément savoir ce qu'on va mettre derrière tout de suite mais de se dire que c’est le flux naturel de la vie et on a besoin d'en parler. En parler avec l'équipe, avec la personne concernée, entre dirigeants, avec l'écosystème de travail de la personne. Je trouve ça vraiment essentiel.

Autre apprentissage : prévoir un moment de clôture après le départ. Petite anecdote : on avait bien posé la journée du 4 juillet pour dire au revoir à François. On s'est dit qu’il faudrait qu'on fasse un point tous les trois… et c’est passé à la trappe, c’est dommage. Heureusement, je suis amie avec François donc on en a reparlé depuis mais on n’a pas clôturé la relation à trois. Donc je dirais que c’est vraiment important de faciliter des séquences pour valoriser ce qu'on a vécu ensemble, les moments, les projets, les succès, les anecdotes.
En fait, toute la partie admin c'est pas l'essentiel. Ça va se faire dans tous les cas.

Audrey : Finalement ce que j'entends aussi c'est qu’il ne faut pas occulter un départ, bien que ce soit inconfortable pour tout le monde, parce que ça va renforcer ou déclencher les émotions négatives et impacter le reste de l’équipe.

Laura : C'est clair, plus on va lui accorder du temps et de l'importance, mieux il sera vécu finalement. C’est important de favoriser les changes en bilatéral et en équipe. François avait appelé tout le monde individuellement, on avait rappelé tout le monde individuellement aussi pour justement savoir ce que ça générait.
C'est également important de se réunir et de s'entendre tous ensemble. Les temps en binôme, ça a une grande valeur, mais respirer collectivement cette discussion, ça l’est tout autant.

Audrey : Est-ce que tu penses que c'est applicable dans de très grandes entreprises ?

Laura : Je ne vois vraiment pas de limite, même une équipe à 20. ça me fait penser à un chercheur avec qui YA+K a travaillé - Christian Clot - enfin c'est surtout un explorateur qui va aux quatre coins du monde pour analyser le comportement humain et il fait des conférences sur le leadership. Je l'avais fait intervenir chez Airbus et il avait fait toute une conférence où il expliquait : “Voilà, on est en Antarctique. Il y a une équipe, il y a un bateau qui se craquèle ; donc l'équipe va devoir marcher des jours durant sur la banquise, donc dans des conditions très, très difficiles pour rejoindre la première habitation. Il y a des personnes qui vraiment faiblissent : qu'est-ce que vous faites ?” 
C'est une question qui paraît un peu basique mais sa réponse m'a marquée : “tu n'abandonnes jamais une personne parce que sinon tu génères chez les autres la peur d'être la prochaine personne mise sur le banc de touche.”
Je me dis qu’une personne qui s'en va, il faut tellement soigner son départ parce que tu renvoies aussi à tous les autres qu’ils sont importants, et qu’on soignera aussi leur départ si un jour ils décident de partir. C'est vraiment essentiel de valoriser la personne qui part et pas seulement celle qui arrive.

Audrey : Est-ce que tu aurais une dernière chose à nous partager concernant l'offboarding ?

Laura : Je trouve que c’était vraiment extra d'aller faire du paddle tennis ensemble, d'aller faire un escape game, on a ri. Mais je pense que ce qui a été le plus utile pour la suite, ce sont tous ces temps de discussion très simples sans superflus. Donc je pense que pour une entreprise, c'est pas de faire appel forcément appel à l’extraordinaire mais plus de réfléchir : comment pouvons-nous chouchouter la personne qui s'en va sur les 4 ou 6 mois qui lui reste ? 

Mille mercis à Laura pour avoir répondu avec autant d’authenticité et d’humilité à mes questions.  

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©Ya+K